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公司励志短文

  1. 添加时间:2019-09-08
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  前进航空公司在1983年~1995年期间换了10个总经理。管理层的频繁转换使得公司的政策缺乏连续性,人员流动性过高,公司表现差强人意。这种情况直到1995年孟南上任后才出现了转机。回顾历史,20世纪70年代末的收购使前进航空消化不良,初步陷入困境。当时,政府放松了对航空工业的管制,引发了一场“航空大战”。各航空公司采用降价、乘客飞行积累奖励等方法进行竞争。由于优胜劣汰的作用,有些风光一时的公司在竞争中衰落了。前进航空公司趁此机会收购了3家公司。1983年,前进航空公司的总经理由于和工会意见不一致,几乎解雇了所有的员工,然后以比原来低得多的工资聘用了新员工。尽管劳动力成本降低了,但因服务质量上不去,顾客的投诉率很高,在各航空公司中“名列前茅”。于是,管理层将重点转到提高服务质量上。然而经过一段时间的努力,顾客投诉减少了,前进却陷入了财务困境。为了进一步降低成本,公司在1990年又裁减了600名员工。这时前进的工资总额仅占总成本的22.8%,而其他航空公司的工资总额约占34%。低报酬使得前进的跳槽率很高,劳资关系一直很紧张。事实上,前进航空在这一阶段的公司文化混乱,员工士气不高、无安全感;管理层也面临信任危机。而且高层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话,这样,中层管理者就被排斥在沟通链之外,部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。除了上述原因,前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进兼并或收购的公司的员工没有融入集体、缺乏合理的绩效评估标准等问题。对于人力资源部而言,这一时期同样是混乱的时期。部门没有系统的记录保持体系,工作人员把大部分的时间花费在与员工交谈、寻找他们所要的信息上,只剩下不到10%的时间用于管理人力资源问题。公司认为没有必要做绩效考核,也没有预算做培训开发项目。在1983年~1994年间,前进在航空工业的许多重要方面,如收益、劳工关系、交通部评估名次等方面从没有过突出的表现。变革:“前进计划”扭战局,“共同努力”收奇效1994年2月,孟南走马上任,担任了前进航空公司的CEO,他给公司带来一种信念,即公司定能重振雄风,成为航空公司中的强有力的竞争者。上任之后孟南为公司制定了振兴企业的“前进计划”。“前进计划”综合考虑了前进航空面对的问题,并提出计划的重点不仅在于提高效益方面,更应考虑到员工的工作生活质量以及他们的发展问题和满意程度。“前进计划”主要包括四方面内容:1.飞行取胜(FlytoWin)。“飞行取胜”是最基本的企业目标。取消一些非营利项目,同时扩展一些收益较高的航线,如远东和拉丁美洲航线.为将来蓄资(FundtheFuture)。这主要是针对前进的高负债情况(当时的债务资本比是30∶1)。要求把还债与取得较优惠的贷款待遇视为首要任务。3.变可能性为现实(MakeReliabilityReality)。这是为提高服务质量而提出的,争取在交通部的各项评分中名列前茅。香港内部六肖!前进还建立了以顾客满意为基础的绩效评估标准。4.共同努力(WorkTogether)。这是为了改变公司过去的文化而提出的。努力塑造团队精神,尊重每一个员工,不断加强管理层与员工之间的沟通,给予员工合理的薪酬。在整个“前进计划”的实施过程中,人力资源部门始终参与,并把重心放在共同努力(WorkTogether)这一战略上,大家认为“共同努力”应包括六个工作要素:取得一致、能力、合作、忠诚、成本效率和兑现承诺。“取得一致”是指要在公司中形成一种实施“前进计划”的气氛:人力资源部门首先与管理人员进行会谈,解释“前进计划”和实施该计划的目标;为了完成这个计划,每个部门和每个人要做哪些努力。然后管理人员再和下属交流,确保每一个人都了解这个计划和自己的角色。绩效评估则根据“前进计划”的实施程度来进行。前进公司过去的培训一直以满足公司内部需要为主,而新的战略要求员工有满足顾客的能力。随着计划的推进,人力资源部发现员工的能力不足以胜任新的环境,于是进行了一系列的能力培训。达到公司目标的另一个关键点是全公司能够齐心合力,要求在各部门、工会、管理层以及供应商之间能保持良好的合作关系。高层领导者意识到只有实行“团队合作”才能成功。“忠诚”是六个要素中最难实现的一个,也是共同努力的基础。许多员工由于在过去几年中产生了对公司的不信任感和敌视的情绪,他们不相信会从这里受益。要建立员工的忠诚度首先要找到激励员工的有效措施。前进公司过去一直重视成本控制,但也因此导致了顾客、员工和股东的不满。“成本效率”旨在找出最有效的运营方法,而不是简单的控制成本,有时甚至要牺牲成本来提高顾客的满意度。“兑现承诺”指在新计划实施以后,要让员工体会到公司的变化将会给每个人带来光明的未来。“前进计划”取得了令人满意的结果。1996年,前进公司盈利56亿美元。员工面貌焕然一新,公司的缺勤率和主动离职率大大降低。同时顾客满意度增加,在航空行业中还多次得到奖励,甚至得到了“最佳航空公司”的称号。实践:员工———激励、培训、考核团队———打破藩篱、协调运作在实施“前进计划”的过程中,人力资源部门主要采取了下列措施:1.奖励。前进公司人力资源部意识到要让员工对整个战略实施有信心,必须及时奖励有优秀表现的员工,这需要高层的支持及有一定的资金为基础。最初的奖励为:如果前进航空公司在每月交通部的评比中能够进入排名(在所有航空公司中)的前一半,则每一个员工能得到65美元。当员工发现公司的确在朝“前进计划”的方向努力时,他们开始改变自己的行为以得到奖金。员工之间开始相互合作,当他们发现某些行为会影响目标的达成时,会主动提出解决的法。前进人力资源部接着对奖励计划进行了进一步的评比。如果在每月的评比中得第二或第三,每人奖励65美元,如果得第一,则奖励100美元;公司组织有极佳出勤率的员工参加大型庆祝晚会,两位总裁亲自出席并抽奖,获奖的员工将得到一辆标有前进公司标记颜色的福特豪华车。另一项奖励措施是“收益分享”———公司每年拿出收益的15%(税前)来奖励职工,这还包括一个非金钱奖励———庆功会。在第一个庆功会上,每一位员工都拿到了一张支票,人力资源部重新制订了实施细则,很快就建立起了“绩效工资”系统,确保及时、公正地给员工作出评估。前进员工时隔十年之后重新得到了绩效工资。2.人员。前进公司首先对高级管理层进行改组,36名高层管理者(大部分为副总裁)被21名在公司中表现优异的新的副总裁所代替。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。被裁的经理通过培训后,被安置在公司的其他岗位上。3.培训。前进公司过去的培训受财务的影响很大。有钱时,就搞一些培训;若没钱,就去掉所有的培训项目。实施“前进计划”后,人力资源部门开始进行有计划的持续培训。培训是围绕着“前进计划”设计和实施的,包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理技能的培训等等。4.评估。人力资源部给所有的经理进行绩效培训,包括如何将个人绩效与公司绩效挂起钩来。当所有的部门都明白了绩效标准的重要性后,人力资源部协助各部门制定了现实可行的绩效目标。如对销售人员而言,绩效标准就是商务飞行的销售额。5.劳工关系。前进公司管理高层定期召开面向所有员工的大会,时间定在每月的最后一个工作日的最后两个小时。会上,高层经理要解答员工的问题。如果不能当场解答,则必须在24小时内作出回答。每次会议都有来自世界各地的25名~150名员工参加。中层管理人员也参与会议,以免使他们成为“沟通真空”。人力资源部还帮助各部门之间建立良好的协作关系。他们开展各种培训,努力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。为了消除现场员工与公司公室员工之间的隔阂(这种隔阂由来已久,过去双方互不配合,影响了顾客满意度),两位总裁在1995年的劳动节以及以后的一些节假日中,关闭所有的公室,让管理人员到前进的20多个主要机场和员工一起劳动,隔阂逐步溶解。6.信息技术。“前进计划”使人力资源部配备了先进的智能通路系统和信息系统,提高了部门人员的工作效率,使得该部门从繁杂的行政事务中脱离出来,更着重于战略的计划与实施。

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